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SRE资深董事黄国雄参加了第137期【鹏友会周三聚】

[2018.04.08]  来源:SRE-新加坡超群管理顾问有  

 


  深圳周三聚有感:商业地产开发目前的压力点在融资,将来的瓶颈在经营发力,最终当市场趋于正常,必定是买一个现金流,而不是割裂价值链的快进快出的销售型产品。而正常化还是回到“投融管退”这条价值链上,当行业和市场在原始发展阶段,主要考虑如何投和退,当融资日趋复杂,就投融退,但在去杠杆和“房子是用来住的不是炒的”大前提下,延伸开去,我们很容易推论出“商铺是用来经营的不是炒的”,以往侧重于卖商铺作为主要退出机制的,不是“投融退”,就是“投融跑管”,而返租模式搞不好就是开发商抵押商铺跟小业主拿高利贷,开发商跑了,黑锅丢给“管”了。 因此,往后应关注“管”,也就是经营管理能力的提升,无论企业平台化还是战略联盟,还得加个“研发”进入整个价值链:投融管研退... 这“研”积累下来的经验和知识,可以在退出后,转移到下一个项目,或者不退的话,用在最大化的“开源节流”上,例如国际先进的绿色环保技术,纳米排尘、新能源,从设计、设备和运营上做到把能耗、维护成本减半,至于开源,我很谨慎的提示下,把所谓“体验”做到极致,第一,容易混淆游客和常住人口的商圈需求 二、“以色侍君者色衰而爱弛”,颜值可以吸引消费者第一次到来,但真正留住消费者的心的还是商业组合:有效掌握消费者的嗨点和痛点,带来真正的价值。 从一个前瞻性眼光来看,除了继续拿地、融资,更应该未雨绸缪,将精力放在经营管理和研发上,最后倒逼金融市场的相应调整,与其天天卖一个梦想,倒不如真正卖一个现金流... 亚洲的发展基金杠杆不在融而在退,杠杆到REIT里头,满足30-50 年物业生命周期的不同阶段的融资需求,但国内目前提到的REIT很多都是个“击鼓传花”甩包袱的游戏... 因此,到后来还是回到顶层设计,把企业体系贯彻开发到运营,而不再是各行其是,甚至有背道而驰的KPI,反而应该强调关键方向目标,必须投资开发和经营管理合作完成的目标,一个亚洲具代表性的商业地产开发运营商,平衡引导这两大体系的是“品牌管理”部,一切以品牌价值为依据,规划和执行决策的依据不在于短长期投入回报,或者开发成本的压缩,而在于什么带来最大的品牌价值,因为品牌价值能转化为信誉,而信誉也就是信用度,并在这上面形成闭环。

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