深圳周三聚有感：商业地产开发目前的压力点在融资，将来的瓶颈在经营发力，最终当市场趋于正常，必定是买一个现金流，而不是割裂价值链的快进快出的销售型产品。而正常化还是回到“投融管退”这条价值链上，当行业和市场在原始发展阶段，主要考虑如何投和退，当融资日趋复杂，就投融退，但在去杠杆和“房子是用来住的不是炒的”大前提下，延伸开去，我们很容易推论出“商铺是用来经营的不是炒的”，以往侧重于卖商铺作为主要退出机制的，不是“投融退”，就是“投融跑管”，而返租模式搞不好就是开发商抵押商铺跟小业主拿高利贷，开发商跑了，黑锅丢给“管”了。 因此，往后应关注“管”，也就是经营管理能力的提升，无论企业平台化还是战略联盟，还得加个“研发”进入整个价值链：投融管研退... 这“研”积累下来的经验和知识，可以在退出后，转移到下一个项目，或者不退的话，用在最大化的“开源节流”上，例如国际先进的绿色环保技术，纳米排尘、新能源，从设计、设备和运营上做到把能耗、维护成本减半，至于开源，我很谨慎的提示下，把所谓“体验”做到极致，第一，容易混淆游客和常住人口的商圈需求 二、“以色侍君者色衰而爱弛”，颜值可以吸引消费者第一次到来，但真正留住消费者的心的还是商业组合：有效掌握消费者的嗨点和痛点，带来真正的价值。 从一个前瞻性眼光来看，除了继续拿地、融资，更应该未雨绸缪，将精力放在经营管理和研发上，最后倒逼金融市场的相应调整，与其天天卖一个梦想，倒不如真正卖一个现金流... 亚洲的发展基金杠杆不在融而在退，杠杆到REIT里头，满足30-50 年物业生命周期的不同阶段的融资需求，但国内目前提到的REIT很多都是个“击鼓传花”甩包袱的游戏... 因此，到后来还是回到顶层设计，把企业体系贯彻开发到运营，而不再是各行其是，甚至有背道而驰的KPI，反而应该强调关键方向目标，必须投资开发和经营管理合作完成的目标，一个亚洲具代表性的商业地产开发运营商，平衡引导这两大体系的是“品牌管理”部，一切以品牌价值为依据，规划和执行决策的依据不在于短长期投入回报，或者开发成本的压缩，而在于什么带来最大的品牌价值，因为品牌价值能转化为信誉，而信誉也就是信用度，并在这上面形成闭环。